Ситуация:
Вы - менеджер проекта. Ваша компания в рамках проекта должна поставить оборудования Заказчику в серверную и установить его. Как и предусмотрено договором вы выполнили все работы по доставке и установке оборудования, однако в серверной остались огромные груды мусора и упаковочного материала. Заказчик настаивает чтобы вы убрали весь мусор. Вы знаете что уборка мусора в вашем контракте не предусмотрена, равно как и оплата за данную работу. Кто будет убирать мусор?

Вывод:
Необходимо включать в контракт не только все работы, которые входят в объем договора, но и постараться оговорить в договоре те работы, которые в него точно не входят.

Ситуация:
Вы менеджер проекта по постановке бюджетирования на предприятии. Вы запланировали выполнение работ по анализу существующих на предприятии центров затрат совместно с финансовым подразделением и бухгалтерией на период с 15 октября по 30 октября. Вы согласовали план-график и план по выделению людских ресурсов со всеми заинтересованными лицами, включая руководство. Однако, 15 октября бухгалтерия оказалась занята составлением баланса и отчета о прибылях и убытках, а финансовое подразделение отчетностью перед акционерами. У вас возникло отставание по срокам.

Вывод:
Сотрудники компании не всегда имеют свой график работы на период, отстоящий от них на несколько месяцев. Многие могут согласовать работы по проекту в период, когда они их точно не смогут выполнить, т.к. просто забывают о том, что у них уже есть работа на тот период. Задача менеджера проекта предусмотреть такую возможность и постараться исключить ее возникновение. Просто проверьте свободны ли запланированные ресурсы на этот период от составления отчетности.

Ситуация:
Вы - менеджер международного проекта по внедрению ERP системы. При планировании коммуникаций вы не учли разницу во времени между странами подрядчика и вашей. Теперь у вас запланированы телефонные переговоры на девять вечера, по времени в стране подрядчика.

Вывод:
При международных проектах необходимо учитывать разницу во времени при планировании каждой работы.

Ситуация:
Вас назначили менеджером проекта по внедрению информационной системы со стороны Заказчика. По окончанию внедрения, прошедшего успешно, у операторов, разработчиков и администраторов системы возникают различные вопросы, на которые вы не можете найти ответы. Вы запрашиваете у подрядчика документацию и он соглашается предоставить ее вам. За дополнительную плату.

Вывод:
При внедрении системы необходимо включать в контракт список документации, который будет поставляться с системой. Идеальным вариантом будет включить в контракт помимо списка документации описание формата документации и глубины ее содержания.

Ситуация:
Вы назначены менеджером проекта внедрения ERP системы на предприятии. Вы создали проектную команду в которую вошли ИТ специалисты и бизнес аналитики. Внедрение прошло успешно. Весь функционал протестирован, пользователи обучены. Однако, буквально через месяц начались вопросы по системе от пользователей. Это вопросы, которых обучение не коснулось. При любом обучении часть вопросов не будут затронуты, а документация не всегда на них ответит. На фоне общего недовольства, компании пришлось нанимать дополнительных сотрудников в службу технической поддержки, чтобы поддерживать работу пользователей с системой.

Вывод:
Постарайтесь активно вовлечь будущих ключевых пользователей в проект. Это будущий костяк компетенции бизнес подразделений по работе с системой.Например, представители бизнес подразделений обязательно должны участвовать в тестировании системы. Лучше, если к тестированию они придут уже со знанием внедряемой системы.

Ситуация:
Вы руководитель проекта. Спланировав совещание вы выслали приглашение всем участникам совещания. Однако, во время обсуждения оказалось, что никто не может ответить на вопросы, которые задают участники совещания. У них просто не было времени, чтобы подумать над этими вопросами или вспомнить ответы.

Вывод:
Необходимо заранее, к каждому совещанию высылать повестку совещания с указанием рассматриваемых вопросов. В этом случае участники успеют подготовиться к встрече и совещание пройдет намного более продуктивно.

Ситуация:
Вы руководитель проекта. Спланировав совещание вы выслали повестку, провели совещание со всеми участниками и приняли решение. Спустя четыре месяца возник вопрос, почему было принято именно это решение и кто его принял. Вы не можете вспомнить. Но вы будете отвечать за него, т.к. вы - руководитель проекта.

Вывод:
Необходимо по завершению встречи составлять и высылать всем участникам протокол совещания с указанием участников (присутствующих/отсутствующих), повестки совещания, ключевых моментов совещания и принятых решений.

Ситуация:
Вы менеджер проекта со стороны Подрядчика на проекте внедрения. Проект проходит успешно, и вы даже успеваете внедрить систему досрочно. В успехе проекта большая доля работы Заказчика. Вы знаете, что Заказчик, в свое время, запрашивал у вас дополнительную функциональность в систему, но после оценки сроков и стоимости отказался от нее. У вас достаточно времени и вы реализовываете функционал на тестовой среде, а затем, после тестирования, презентуете ее Заказчику. Он доволен. Однако, через два месяца, техническая поддержка Заказчика заявляет ошибку в вашу техническую поддержку, связанную с данным функционалом. Чтобы исправить некорректные данные, которые создал дополнительный функционал необходимо приложить значительные усилия. Кроме того, необходимо исправить ошибку в функционале. Это дополнительные затраты. Кто будет их оплачивать?

Вывод:
Не делайте экстра функциональности. Выполняйте свои обязательства по контракту, это будет лучшим подарком для Заказчика. Если будет возможность - сделаете скидку.

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения ERP системы. При инициации проекта вы согласовали содержаниен проекта со всеми заинтересованными сторонами, однако не акцентировали внимание главного бухгалтера на объеме реализации в системе бухгалтерской части. В середине проекта, когда вы показали бухгалтерии часть системы, отвечающей за бухучет, главный бухгалтер пришел в негодование, т.к. система не соответствует его представлению.

Вывод:

Акцентируйте внимание заинтересованных сторон на их участках ответственности. Если вы предполагаете, что подпись поставлена "не глядя", постарайтесь объяснить человеку, что подпись является лишь подтверждением согласия эксперта с написанным и не является вашей целью. Не стесняйтесь возвращаться к вопросу понимания целей и объема проекта столько раз, сколько потребуется, чтобы быть уверенным, что все заинтересованные стороны понимают проект одинаково с вами.

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения ИТ системы в своей компании. Вы планируете выполнение работ по разработке в системе и, согласовав с ИТ директором, назначаете исполнителей из сотрудников ИТ отдела. Работы начались. Однако, на проекте быстро возникает отставание от графика.

Вывод:

Проверьте, чем именно занимаются специалисты. Возможно, они нагружены не проектной работой, а работой своего отдела? Когда планируется участие сотрудника компании, которого снимают с работ в его отделе, лучше просчитать и проверить количество времени, выделяемого на проектные и не проектные работы. Руководитель сотрудника, пообещав его вам на 4 часа в день, может сильно удивиться, увидев что с учетом всех работ (включая проектные), его сотрудник должен работать по 12 часов в день.

Ситуация:

Вы руководитель проекта внедрения ИТ системы. Вашим подрядчиком вам обещана скидка на лицензии системы от ее производителя. Наиболее вероятной названа скидка в 15%, максимальной в 25%. Вы озвучиваете суммы скидок на управляющем комитете. Когда, через месяц подрядчик добился скидки на лицензии системы в 15%, на управляющем комитете высказывается недоумение, почему она не составляет 25%.

Вывод:

Если озвучиваете оценки , делайте упор на реалистичную оценку, оптимистичная должна идти лишь как дополнение, для информации. Старайтесь, чтобы руководство ориентировалось на реалистичную оценку, а не на оптимистичную. Это касается не только стоимости, но и сроков и т.п. Сделайте так, чтобы запомнилась именно реалистичная оценка, иначе вы имеете все шансы получить оценку своих действий исходя из оптимистичной оценки как целевой.

Ситуация:

Вы - руководитель проекта по информационной безопасности. Вы провели конкурс на выбор подрядчика, организовали проектную команду со своей стороны, согласовали и подписали договор. Однако, когда проект стартовал, вы обнаруживаете, что те работы, которые по вашему мнению, очевидным образом должны выполняться в офисе заказчика, ваш подрядчик планирует выполнить удаленно.

Вывод:

Уточняйте где именно планируется проведение работ, в офисе заказчика или подрядчика. Выполнение даже очевидных работ вы и подрядчик можете планировать по разному (в офисе заказчика или удаленно). Выполнение этого пункта по крайней мере, позволит вам избежать дискомфорта, а возможно, и проблем на проекте, связанных с удаленной работой.

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения. Ваш проект находится на стадии согласования договора с подрядчиком. План-график работ входит как приложение в договор. Вы долгое время согласовываете договор. К моменту подписания договора план-график уже устаревает и по некоторым невыполненным вовремя работам уже должны наступить санкции.

Вывод:

Учитывайте сроки согласования и подписания договора при планировании работ. В крупных организациях, срок согласования и подписания крупного договора от стадии первого черновика до полностью подписанного договора может измеряться неделями и даже месяцами.

Вы - руководитель проекта по информационной безопасности. Вы провели конкурс на выбор подрядчика, организовали проектную команду со своей стороны, согласовали и подписали договор. Для снижения стоимости вы опросили подрядчика, имеющего в отличие от вашей компании экспертизу в области информационной безопасности, какие работы ваша команда может выполнить самостоятельно. Тот дал вам ответ и вы закрепили несколько работ как область ответственности заказчика. Когда вы приступили к их выполнению, оказалось, что объем этих работ высок, несмотря на простоту и вы предпочли бы, все-таки передать их подрядчику, чем нагружать своих высокооплачиваемых членов команды выполнением простой и относительно недорогой работы.

Вывод:

Учитывайте при принятии части работ на себя не только можете ли вы их выполнить самостоятельно или нет, но и будет ли это целесообразно с экономической точки зрения, и почерпнет ли ваша команда что-то новое при выполнении работ. Помните, важно смотреть не только на сроки, но и на трудозатраты.